Сколько же компаний инвестируют время и деньги в разработку стратегий и планов изменений, которые затем лежат в тисненых переплетах в кабинете собственника. Нам доводилось видеть документы 20-летней давности.
Еще больше – стратегий и планов изменений, полу-внедренных, четверть-внедренных, будто бы внедренных, и на бумаге внедренных (это бич новичков – так как ознакамливают их под роспись с одними правилами, а действуют совершенно другие, часто совершенно противоположные – ведь именно чтоб избавиться от старых – писались новые).
Причин тому множество:
- недостаточная информированность и непростроенные модели эффективной коммуникации с сотрудниками
- скрытое сопротивление изменениям топ-менеджеров, которые являются бенефициарами текущего уклада
- искренняя забота о пользе бизнеса, когда лояльный квалифицированный костяк сотрудников протестует против незрелых, волюнтаристских, навязанных сиюминутными трендами рынка решений собственника
- недостаточная решимость (или отсутствие реального административного ресурса) у инициатора изменений. Тогда управляющая команда – а вслед за ними и коллектив – не понимает, всерьез ли принялись данные решения, или просто проговаривались в порядке обсуждения
- скомпрометированная идея изменений. По нашему опыту, каждая последующая попытка системных изменений после неудачной предыдущей, - усложняет задачу в геометрической прогрессии.
Даже если сотрудникам известны ключевые элементы обновленной стратегии, многие ли понимают, что она означает на практике, применимо к их ежедневному функционалу? Причина расхождения политик и реальности может быть еще и в том, что непосредоственно осуществляющие свой функционал сотрудники понимают утопичность новаций для их повседневной реальности, однако боятся предъявлять возражения менеджменту.
Исходя из вышеописанного, полезными являются следующие действия:
- при проектировании существенных изменений системы, честно осознать и заранее учесть наличие сопротивления изменениям.
- проанализировать причины. Разделить эти причины на группы, навскидку можно выделить:
1. Привычное сопротивление коллектива неведомому.
2. Травматичный корпоративный опыт неудачных и разрушительных изменений.
3. Недоверие новому менеджменту – часто изменения и начинаются с череды дорогих наймов.
4. Частая изменчивость решений собственников и топов, на которые сотрудники уже не реагируют.
5. Нарушенные личные интересы и заложенный в изменениях передел власти и бюджетов.
6. Нарушенные неписанные договоренности – к примеру, от топа, который начинал бизнес вместе с собственником, и содержался в структуре за лояльность, начинают требовать английский С2.
7. !! Отдельным особым конструктивным видом сопротивления мы бы выделили правильное, лояльное и оправданное сопротивление профессионалов неочевидным решениям и странному распределению бюджетов. К примеру, в момент дефицита ФОТ собственник начинает процесс внедрения в небольшую структуру дорогостоящих системдля «взрослых» компаний.
С каждым из этих сопротивлений нужно работать отдельно и по-разному, особенно внимательным необходимо быть к последнему пункту. Увы, нам приходилось видеть, как заезжие консультанты и дорогие топы выплескивали с водой и ребенка – не погрузившись толком в бизнес, они утюжили лояльных профессионалов санкциями и административным ресурсом, принимая их обоснованные возражения за саботаж и нелояльность.
После анализа причин сопротивления и «буксования» - опять же – далеко не всегда это отрицательные векторы, часто это просто попытка профессионалов сберечь уже наработанное за годы – целесообразно продумать реалистичный по срокам и нерепрессивный план постепенного внедрения, с учетом реальности, а не Heliсopter View.
