Проектирование и сопровождение организационных изменений
Понятие "Проектирование организационных изменений" не является типичным для рынка русскоязычного консалтинга, но, на наш взгляд, является ключевым в осуществлении организационных изменений.
Изменения - сложный, дорогой, часто непредсказуемый процесс, осуществляемый интуитивно, обычно инициируется собственником. Он может затянуться на годы, потребить незапланированные бюджеты, разрушить коллектив.
Изменения - сложный, дорогой, часто непредсказуемый процесс, осуществляемый интуитивно, обычно инициируется собственником. Он может затянуться на годы, потребить незапланированные бюджеты, разрушить коллектив.
Вам стоит обратиться к нам, если вы:
Задумались об изменениях
Ни разу этого не делали
Имеете негативный опыт в вопросе внедрения изменений
Не можете понять, нужен ли вам вообще этот проект
1
3
4
2
Наша роль в процессе:
Мы видим свою роль в проведении одной-двух консалтинговых встреч, до того, как владелец бизнеса данные изменения инициирует.
В связи с высокорисковой зоной, мы видим необходимость максимально прояснить запрос, а также вывести запрос из зоны интуитивного в зону бизнес-логики.
В течение первых встреч мы постараемся отговорить владельца бизнеса от попытки масштабной единоразовой трансформации без соответствующей подготовки.
Попробуем реализовать озвученные цели таким образом, чтобы изменения были точечными и неразрушительными для работающей части корпоративной структуры.
Уделим особое внимание коммуникации с коллективом на старте, до начала любых действий.
Постараемся максимально позаботиться о заказчике и его бизнесе, даже в ущерб собственным консалтинговым контрактам, и не станем поддерживать заказчика в высокорисковых сценариях.
В связи с высокорисковой зоной, мы видим необходимость максимально прояснить запрос, а также вывести запрос из зоны интуитивного в зону бизнес-логики.
В течение первых встреч мы постараемся отговорить владельца бизнеса от попытки масштабной единоразовой трансформации без соответствующей подготовки.
Попробуем реализовать озвученные цели таким образом, чтобы изменения были точечными и неразрушительными для работающей части корпоративной структуры.
Уделим особое внимание коммуникации с коллективом на старте, до начала любых действий.
Постараемся максимально позаботиться о заказчике и его бизнесе, даже в ущерб собственным консалтинговым контрактам, и не станем поддерживать заказчика в высокорисковых сценариях.
По нашему опыту, каждая последующая попытка системных изменений после неудачной предыдущей, - усложняет задачу в геометрической прогрессии.
Очень много компаний инвестируют время и деньги в разработку стратегий и планов изменений, которые затем лежат в тисненых переплетах в кабинете собственника. Нам доводилось видеть документы 20-летней давности.
Еще больше – стратегий и планов изменений, полу-внедренных, четверть-внедренных, будто бы внедренных, и на бумаге внедренных (это бич новичков – так как ознакамливают их под роспись с одними правилами, а действуют совершенно другие, часто совершенно противоположные – ведь именно чтоб избавиться от старых писались новые).
Причин тому множество:
- недостаточная информированность и непростроенные модели эффективной коммуникации с сотрудниками;
- скрытое сопротивление изменениям со стороны топ-менеджеров, являющихся бенефициарами текущего уклада;
- искренняя забота о пользе бизнеса, когда лояльный костяк квалифицированных сотрудников протестует против незрелых, волюнтаристских, навязанных сиюминутными трендами рынка решений собственника;
- недостаточная решимость (или отсутствие реального административного ресурса) у инициатора изменений. Тогда управляющая команда – а вслед за ними и коллектив – не понимает, всерьез ли принялись данные решения, или просто проговаривались в порядке обсуждения;
- скомпрометированная в истории компании идея изменений.
Еще больше – стратегий и планов изменений, полу-внедренных, четверть-внедренных, будто бы внедренных, и на бумаге внедренных (это бич новичков – так как ознакамливают их под роспись с одними правилами, а действуют совершенно другие, часто совершенно противоположные – ведь именно чтоб избавиться от старых писались новые).
Причин тому множество:
- недостаточная информированность и непростроенные модели эффективной коммуникации с сотрудниками;
- скрытое сопротивление изменениям со стороны топ-менеджеров, являющихся бенефициарами текущего уклада;
- искренняя забота о пользе бизнеса, когда лояльный костяк квалифицированных сотрудников протестует против незрелых, волюнтаристских, навязанных сиюминутными трендами рынка решений собственника;
- недостаточная решимость (или отсутствие реального административного ресурса) у инициатора изменений. Тогда управляющая команда – а вслед за ними и коллектив – не понимает, всерьез ли принялись данные решения, или просто проговаривались в порядке обсуждения;
- скомпрометированная в истории компании идея изменений.
Чтобы сделать всё правильно с первого раза - обращайтесь!
