Мы глубоко убеждены, что методология стратегичесской сессии должна разрабатываться для каждой компании индивидуально, в зависимости от следующих факторов:

• запрос собственника – с последующим прояснением реальной потребности бизнеса
• стадия жизненного цикла компании – т.к. у молодой компании, пытающейся впервые осознать и сформулировать собственную стратегию, потребности совершенно другие, нежели у зрелой структуры, стремящейся преодолеть бюрократизацию и выйти на следующий виток развития
• реальный уровень лояльности персонала, и готовность их поддерживать заказчика стратегической сессии (обычно это собственник) действием
• тип корпоративной культуры. К примеру, с компаниями типа «иерархия» и «адхократия» необходимо проектировать стратсессию совершенно по разному.

Нам приходилось видеть следующие печальные примеры от провайдеров стратсессий:

- излишний уход в психологизацию, и использование методик работы с группой, более подходящий для психотерапевтических групп (включая шеринг, открытое проявление и выражение чувств, etc)
Излишне говорить, что данная методология в замкнутом трудовом коллективе является совершенно разрушительной и несет очевидно неконструктивную динамику.
Еще обиднее, что подобные провайдеры берут денег по стоимости стратегической сессии (например, 30 ооо евро ) – а стоимость групп личностного роста за аналогичные активности и число участников стоит кратно дешевле.

- неадекватная унификация методологии. Доводилось видеть, как организатор стратсессии использовал один и тот же пул инструментов для производственного предприятия и для бьюти-бизнеса.

- делегирование на уровень помощников. Неприятно, когда компания, законтрактовавшись с известным на рынке экспертом и согласившись на очевидный оверпрайс, получает не от него самого, а от членов его команды с неочевидным уровнем экспертизы. Всем учавствовавшим в данном кейсе со стороны заказчика пришло в голову, что за пару молодых аниматоров мы очень переплатили.

- изменение договоренностей в процессе. К примеру, заказчик обсудждает с провайдером проведение интервью с ключевыми сотрудниками в офисе. В итоге интервью проводятся онлайн.
(Lucrative настаивает, что любые глубокие интервенции в коллектив должны проводиться очно. Это позволяет адекватно наладить контакт, избежать социально желаемых ответов, снизить уровень сопротивления, и превратить основных игроков в адвокатов изменений).

- не забота о собственнике, членах коллектива, безопасности бизнеса. К примеру, кейсы, когда консультант проводит опрос сотрудников, вызывая их на откровенность - а у лояльных сотрудиков, которые «болеют за дело» всегда есть что сказать, и формулировки эти редко благозвучны. Приходилось видеть, как на вопрос собственника «ну что они рассказали» - ему на стол, чтоб отработать гонорар, провайдер клал листы опросов с фамилиями.

- высокомерное отношение консультанта к кормящей руке и бизнесу заказчика в целом. Неприятно видеть, как известный (либо менее известный) консультант высокомерно отзывается о сотрудниках, предлагает очевидные либо нерелевантные методики. К примеру, один консультант с известным именем за 14 ооо долларов предложил команде заполнить три классических профориентационный опросника, который впоследствии обработали его помощники.


В этой связи, мы как консалтинговая компания, настаиваем на следующих принципах:

- мы соблюдаем максимально возможную этичность по отношению ко всем участникам процесса (владельцы бизнеса, сотрудники, сам бизнес) и гарантируем конфиденциальность.

- всегда встречаемся лично для прояснения потребности участников проекта, и выявления слепых зон и потециальных зон конфликта интересов. Бывает, что собственники принимают решения проводить дорогостоящие мероприятия, затрагивающие всю структуру целиком (как-то: стратегическая сессия, внедрение системы OKR, внедрение новых корпоративных политик и бизнес-процессов) – с целью решить частные задачи: повлиять на наемного директора, дисциплинировать какой-либо отдел или топ-менеджера, и так далее.

В случае выявления подобных феноменов наша цель – показать не продающую презентацию стратсессии и вечного консалтингового сопровождения, а способ решить проблему максимально быстро и недорого – возможно даже, что нашими руками (сложный разговор, переговоры об увольнении, etc)

- после чего берем время на подготовку проекта и возвращаемся к заказчику с готовой архитектурой из предполагаемых действий, мероприятий и методик, а также возможных рисков и могущих возникнуть обострений в коллективе. Отвечаем на все вопросы заказчика, обосновываем целесообразность действий и валидность методик – и уже после всего начинаем собственно работу.

Развитие организационного дизайна и проектирование корпоративных стратегий – возникли, как дисциплины менеджмента, еще в 60-е годы прошлого века в англоязычной среде, и на большинство вопросов, волнующих современных собственников, ответы уже были найдены за прошедшие 70 лет.